企业的愿景

企业的愿景篇1

　　【关键词】知识型员工；人性假设；共同愿景

　　一、问题的提出

　　中原油田的经济和发展已经进入以知识为主导全新时代。新时代和环境下，社会的生产要素也随之发生了实质性的变化。知识经济时代下经济的发展对劳动力以及资本资源的以来度逐渐降低，知识的力量得以显现。企业要获得长远发展不仅要做好资本的积累，更需要知识的积累。新经济环境下，企业生产扩建的扩展很大程度上都依赖于知识的积极运用。员工是企业知识的所有者和实施者，更是企业的主体建设者。通过对人性假设理论以及知识型员工的特点进行分析，我们得出了员工管理不仅包含给予报酬、环境等方面的要求，更需要对员工的价值观等高层心里活动及需求进行引导，也就是本文所研究的主题——建立共同愿景，提升企业凝聚力。

　　二、人性假设与知识型员工的特点分析

　　1、人性假设。管理学认为，任何一种管理理论、方法或实践都是一定的人性假设为基础的。因此，如何认识人的本质或本性是管理学中的重大问题。

　　在上世纪初期，泰罗创建了科学管理理论体系，这种“泰罗制”科学理论首次提出了运用科学系统的方法来探索管理问题的观点，以达到构建严格的管理制度提升劳动生产率最终实现利润最大化的目的。这种“泰罗制”管理模式以“经济人”的假设为前提，因此也有其管理上的局限性，其单纯地将经济利益作为促进员工的唯一方式，缺乏对员工归属感以及成就感等精神层面的需求满足的策略。“泰罗制”这种管理模式只能对劳动密集型的生产型企业产生重大作用。到上世纪20年代末期，梅奥进行的“霍桑试验”将研究范围进行了扩展，这个研究对员工的人际关系、领导风格以及管理者支持等对员工绩效的影响进行了分析，提出了人应该“社会人”的观点。另外，马斯洛的需要层次理论、麦格需戈的Y理论以及亚当斯公平理论和弗罗姆期望理论等，都以人为“自我实现人”为假设前提进行研究，认为工作是人的本能，每个人都有发挥自已的潜力，展示自己的才能，并最终自我实现的需要。

　　2、知识型员工的特点。知识型员工的概念是由美国的管理大叔德鲁克提出的，其将“掌握、运用符号和概念，利用知识或者信息进行工作的人”定义为知识型。与普通型员工相比，知识型员工具有更多特性，表现为：

　　首先，知识型员工具有更强的专业特长和个人素质，更多的是从事创造性劳动。知识型员工的工作具有很强的创造性、自主性以及随意性，因此其工作过程很难通过固定的流程或步骤来进行监督控制。同时，知识型员工的劳动成果也难以有立竿见影的效果，不易进行直接评价，其工作绩效主要取决于其工作能力和工作意愿。

　　其次，知识型员工具有更强的自我价值实现愿望。除了经济利益的获取外，知识型员工具有更高层次的精神需求，更重视自我价值的实现。与生产型员工希望获得更多经济利益相比，知识型员工则更渴望看到自身工作成果，希望得到他人、企业甚至社会的认可以及尊重。

　　三、建立共同愿景，构造“理念共享、愿景共建”超我激励机制

　　1、愿景和共同愿景。愿景是人们为之奋斗并最终希望达到的图景或目标。愿景主要包含目标、价值观以及使命感三方面内容。

　　共同愿景则指企业或社会成员共同的意愿。共同愿景不是抽象的，它可以唤起组织成员的希望并形成强大的凝聚力，让成员的工作实现比工作本身更高的目标。

　　2、共同愿景的作用。共同愿景是组织成员发自内心的共同意愿，能为组织和学习提供更多能量。缺乏共同愿景的学习只能是“适应型学习”，缺乏共同愿景的工作只能是“生存类工作”。只有组织成员具有共同愿景并为其实现进行奋斗时才会产生“创造型学习和工作”。只有为真正想要实现的目标才能全身心投入工作和建设。公共愿景的具体作用主要表现在以下几方面。

　　第一，增强凝聚力。共同愿景是组织成员的共同目标，很容易使成员之间产生共鸣，让成员形成相同的价值观以及使命感，积极投入为实现共同愿景的建设洪流。形成共同愿景能从根本上打破“劳需有所酬”的个人意识，让组织成为为共同目标形成强大凝聚力。

　　第二，指引工作方向。共同愿景是组织成员需要创造实现的共同未来。企业单位的共同愿景能为员工的工作以及奋斗指明方向，让工作的目的性更明确。

　　第三，提升创造力。共同愿景实现了单位愿景与个人的统一，其对员工的激励作用远高于经济利益激励，员工会产生发自内心的工作意愿以及动力，并为了实现这个愿景十倍甚至百倍努力，发挥自我的创造潜能，最终从整体上提升其创造能力。

　　第四，规范行为。企业员工众多，其生产和工作都需要规范的制度来进行规范。共同愿景则能让员工进行自我约束，为实现共同愿景作出贡献。

　　3、如何建立员工真正发自内心拥护的“共同愿景”呢？应注意以下两点：

　　（1）鼓励个人愿景。共同愿景是个人愿景的升华，个人愿景是共同愿景的基础，要建立共同愿景必须汇聚个人愿景，只有这样，共同愿景才有其存在的基础并真正能发挥其作用。同时，企业机构在建立共同愿景时必须鼓励组织成员发展其个人愿景。只有个人愿景得到自由发展才能实现共同愿景体现个人愿景，最终使成员为共同愿景的实现贡献自己的力量。

　　（2）放弃由高层宣示愿景的方法。高层管理者的愿景仍然是其个人愿景，因此建立共同愿景不能单纯以管理者愿景为基础，必须通过与员工的沟通分享，在员工的理解认同后才能转变为组织愿景。

　　四、结论

　　知识经济时代，员工的需求层次不断提升，从单纯的物质需求向精神需求转变，工作中的权利、成就感以及自我价值的实现程度成为了衡量员工满意度的重要指标。共同愿景的建立可以实现企业目标与员工目标的融合，实现员工与企业使命感以及目标的统一，更能激发员工的积极主动和创造性。

企业的愿景篇2

　　每个人的工作都与别人紧密衔接

　　业务计划是一个表述、分析和接受任务的过程。

　　表述。把整个公司的使命、战略表述为每个团队的使命、一系列的战略创新以及与公司愿景、使命等一致的行动计划，以清晰地确定每个团队来年的任务。

　　分析。根据指派的任务，分析每个团队的优势和劣势，以便找出它们能为目标任务做的工作。

　　接受任务。基层单位的领导从公司领导那里接受任务。

　　其中的关键词是“指派工作”和“可评测性”。通过操作计划，我们进入了“可评测性”的领地。这属于组织机构的范畴，而责任感则属于个人范畴。在公司中，当一个人交给另一个人工作的时候，“可评测性”就产生了。与“指派工作”同时的，是对被挑选做此工作的人的信任。对于一个经理人来说，挑战往往在于，他有时并不直接控制那些被指派工作的人，但他也要为他们的工作结果负责。

　　制订业务计划一般是从在整个公司范围内分发计划文档（也就是使命宣言和战略计划）开始的。基层团队的领导者阅读这份文档，然后确认哪一部分对它的团队来讲是一个挑战。他们可以制订一系列的战略、目标和行动计划，以表现他们的团队对实现公司整体目标所作的贡献。

　　当最高层的领导者接收到基层员工的反馈时，他们重新阅读，然后在某些方面做出协商和修改，然后把经过协商修改的文件返回到基层领导那里。这份文件就成为今后他们必须依照的任务计划。

　　然后，在财务预算的基础上，基层团队再计划他们为完成任务所需要的资源。财务上的规划也需要同样的步骤。财务规划的作用在于，它能进一步清晰和强化任务，测试战略和计划，以确保它们能对公司提供足够的价值。

　　在为澳大利亚客户工作的时候，格里・福斯特设计了一个简短的练习，以帮助客户关注业务计划。他把公司的战略计划交给部门经理，让他们在公司的战略计划上重点写出他们的部门要达到的目标。等他们完成了这个工作，他就说：“现在，你们去制作一个文档，把你们将要采取的行动计划标注出来（工作由谁来做、什么时候做和如何做）。”他还建议那些部门经理与员工一起去确认重点强调的地方，并改进行动计划。

　　这些被重点化的公司战略文件与行动计划一起，回到高层决策者那里。决策者再逐字逐句地评估所有部门有战略创新的行动计划是否充分，并能保证成功。如果不是这样，就需要再作计划。高层决策者还得确认哪些战略性的因素没有得到落实。格里指出，这些无人讨论的因素也许会有着4个含意：

　　1.这些是没有什么意义的东西，应该被删除。

　　2.这些是对董事长或者董事会提出的要求。

　　3.最好让某人把它们承担起来。

　　4.有一些完全受不可控因素的影响，比如说神灵的帮助或者运气等。

　　这些办法和相关的步骤现在已经非常成熟，成为一个团队的基础，我们经常用这种方法来保证战略和业务计划得到真正的整合。整合计划这个过程 成功的关键就是所有的因素都要具有连续性，能够很好地配合在一起。从最高层到最底层，每个人的工作都与别人紧密衔接。从最底层到最高层，每个人都要保证另一个人的成功。

　　关键的因素

　　流程是关键。它应该鼓励所有的人参与进来，鼓励建设性的异议和质疑。如果你要制订一个比单个人制订得更好的计划，那么这些都是核心。

　　流程计划完成后，你可以用多个不同文档对之进行阐述。首先，制订一个清晰易懂、在这个流程内得到大家认可的文档。其次，为不同的听众做出不同的版本。在制作的过程中，不要担心其他的听众（给他们的版本可以随后再做）。通常情况下，因为他们面对的是一些特定的观众，所以计划者会让计划本身比较模糊或者会以不同的方式表达事物。先获得正确的概念和文档，然后再制订出可供沟通的版本。

　　计划应该具有拓展性。它应该涵盖不确定性，同时也涵盖可能性。它应该为那些有创造力、被赋予权力的人提供方向指导和行为框架，允许他们一方面实践自己的能力，一方面保证任务的完成。

　　计划只是计划，只有行动才能创造结果。很多计划对结果和过程的影响不像我们期望的那么大。如果我们不改变我们正在做的事情，我们就永远没有时间去尝试新的事物。战略和业务计划要求人们祛除旧的行为和方法，为新的行为和做法腾出空间。领导者、经理人、项目监管者和员工必须准备好按照新的战略重点工作，必须决定如果要实行新的战略，要停止做哪些事情。集中精力让每个人都认识到这个问题，去确定新的重点，在必须放弃哪些东西上达成一致，这些一般是你确保伟大的新计划获得成功所能做的最好的事情。

　　让志同道合的人走到一起

　　核心价值观能够推动公司的战略和决定，能成为它们成功的主要决定因素。但是它们并不是判断一个公司成功与否的唯一标准。还有一些其他的标准―真实的或虚构的，长期的或短期的，在影响着人们是否会对一个特定的公司承担责任。

　　大多数人都相信，就某种意义而言，一个人或者一个公司的行为是其价值观的反映。人类有通过别人的行为了解其内心动机的强烈倾向。

　　虽然揣测别人的价值观或者意图往往徒劳无益，但人们总是习惯于此。雇员们常常通过公司的行为来揣测它的价值观，而他们得出的结论往往要让大多数企业家们感到惊讶。

　　一位容易兴奋的企业家在讨论中很难控制自己。当她对一个观点很感兴趣时，她常常不顾别人正在谈话而来。尽管她的团队成员对其智力、洞察力和领导力有很高的赞誉，但同时他们也说：“她并不真正在乎我们要说的话，因为她常常插话进来。”当然，她的做法是有问题，但团队成员对原因的分析却并不正确。

　　后来，这位企业家接受了一些小组讨论方面的培训，懂得了一些规则（如一次只谈一个话题等）。于是，她就不再插话了，而且也表现出尊重同事的意见的样子，所以她的同事也认为她真的变了。

　　作为战略规划过程的一部分，我们经常要让人们清楚地表明他们的价值观，以对他们希望保留、改变或摒弃哪些价值观做出灵活的判断。这既包括影响战略的核心价值，也包括人们信奉的、影响日常决定和行为的其他价值。

　　一旦价值观被清楚地界定并达成了一致，你就可以知道哪些行为支持价值观，而哪些是与价值观相悖的。负责任的管理者能够反思自己的行为，并开始为在公司内形成一致的价值观而工作。

　　在美国富达投资公司，高级管理者努力地工作，以清楚地界定他们的价值观和他们需要的文化。他们制订个人行动计划，以对行动做出相应的承诺，当然这些行动都建立在众人所期望的新的文化价值观基础上。这些计划在制订的时候，就考虑到了个人的差异性。一些经理人从小的任务和承诺开始，经过一段时间，完成了激动人心的大任务。也许最有勇气的承诺和个人力量的最大延伸是公司总裁和首席执行官在一天的时间里分别提升几位分公司经理为分公司总裁，还向他们赋予了权力，减少了控制的层级，并声明：“我们要赋予工作人员权力，我们要珍视创造力和责任感。”

企业的愿景篇3

　　一、企业战略

　　企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的现在和将来进行通盘的谋划。企业战略是企业面对不断变化和激烈竞争的环境，为求得长期生存和不断发展，而对企业主要经营目标、经营项目、重大经营方针、经营策略做出长远的、系统的和全局的谋划过程。企业战略的制定需要有敏锐的知觉和果断的分析能力，企业战略的实施则更需要激励和领导才能。企业战略在实施过程中，企业由于员工责任心不足或阻力较大，会严重阻碍了战略的执行效果。愿景和目标是企业战略管理中重要的战略工具，应用此工具制定战略，不仅能全员调动企业从上到下所有员工的积极性和奋斗目标，而且在企业战略实施过程中保证战略顺利实施，大大提高了企业战略的异质性，促进企业保持发展的动力和信心。

　　二、愿景和目标的涵义与形成

　　(一)愿景和目标的涵义

　　愿景即人们所向往的前景，是人们为之奋斗进而希望达到的图景，囊括了人们为之奋斗的未来目标、使命及核心价值，是人们希望最终实现的图景。企业愿景是企业成员一致的共识，不专属于企业负责人，企业内部每位成员都应参与构思制订愿景，达成沟通共识，只有通过制订愿景的过程，才可使企业的愿景更具有价值。

　　企业目标是关于企业对某个阶段、时期发展的整体性安排，具体表现为企业素质提升、外部价值网络优化、竞争优势、财务业绩、市场价值等方面要达到的阶段性水平。也有学者认为，企业目标是企业目的框架中，为企业和员工提供的努力方向，有特定的完成时间。

　　(二)企业愿景的构成要素

　　愿景是企业发展的核心动力，没有愿景的企业，对于企业发展就会失去动力而没有生气。企业愿景包括两大核心要素：一是核心信仰即核心价值观和核心使命；二是未来前景。企业的核心价值观和核心使命是企业长期不变的信条，核心价值观将企业的个体价值观和企业价值观有效的关联，无论企业外部环境复杂多变，企业个体成员遇到多么强大的压力，企业个体成员也会跟随企业整体价值观，保持一致的行动完成企业核心使命。未来前景是企业对未来的发展的宏大目标和战略规划，企业只有对未来无限憧憬，才有可能将希望变成现实，获得更大的发展和成功。

　　三、愿景和目标的建立

　　企业愿景的建立是有规律可循的。集成式、凝练式、影响式就是企业建立愿景的三个途径。一是集成式愿景，不少企业愿景的建立都属于这种类型，强调个人发展及个人愿景与组织愿景的匹配性。二是凝练式愿景，把员工心灵深处的共同意象挖掘出来进行凝练，进一步构建共同愿景。这一路径适用于那些企业成员同质性。

　　强，又积极面向未来的组织。三是影响式愿景，主要是从个人愿景建立共同愿景。

　　企业愿景和目标是企业未来发展的长远期望和定位，清晰而简洁的愿景能够有效凝聚企业的向心力和使命感。因此，企业愿景的建立首先要确定一个理想的核心价值观和价值使命，通过企业的核心价值观感染企业员工的个人价值观，更体现着企业的社会责任感和核心动力。接着，将企业的愿景融入到企业战略管理的各个层面，如组织机构、战略计划、未来规划等。最后，企业愿景和目标需要企业自身不断的宣传和传递，从企业文化到各个阶层的管理将愿景深深的融入到企业各个角落。因此，建立共同愿景不是一簇而就的工作，而是细致的、逐步深入的工作。

　　四、愿景和目标对企业战略的作用

　　企业战略是企业全局性和长远性的规划，有效引领企业可持续快速发展，增强企业的核心竞争力。因此，面对新时期、新环境企业战略最重要的是方向。这个方向长远的看是愿景，短期的看是战略目标。愿景制定之后，战略将围绕愿景和目标制定阶段战略指标体系、年度经营计划以及业绩考核等。具体作用如以下几个方面：

　　(一)愿景及目标对于企业战略具有强劲的引领和激励作用

　　愿景及目标对于企业战略具有强劲的引领和激励作用，一是引领企业全员的努力方向，有助于将企业全员的努力吸引并凝聚到同一方向，这便是愿景及目标的吸引力、凝聚力。二是激励企业全员奋发图强。在现代化企业中，企业管理者不应是那种挥舞皮鞭、大棒的监督者，也不应是单纯发号施令的指挥者，而应该与员工同甘共苦、发愤图强、互相帮助，帮助企业员工实现自我价值，从而使企业价值得到提升。为此，大凡追求成长的企业，都需要明确自己的愿景，同时阶段性地确立企业的目标，促进企业战略得以顺利实施。

　　(二)使企业战略拥有独特性

　　随着全球经济的快速增长，技术和科技的进步，各种企业的商业竞争越来越激烈，企业的战略从争夺顾客、争夺市场为主的战略格局转移到企业的核心力的竞争。愿景和目标作为企业的独特的战略工具凸显出来，企业要想不断壮大必先安内，愿景和目标能使企业所有员工全身心的投入到管理和生产实践中，为企业未来的梦想共同奋斗和努力。

企业的愿景篇4

　　如何制定个人愿景、个人职业生涯计划实现个人愿景与共同愿景的有机结合个人愿景和个人职业生涯计划是近几年西方一些开拓性的大企业公司在人力资源管理与开发中出现的新职能、新方法。目前，个人愿景和个人职业生涯计划已被国内企业广泛重视和运用，同时也受到了企业员工的普遍欢迎。现就从以下几个方面谈谈开展个人愿景和个人职业生涯计划的重要性、条件和步骤以及如何制定个人愿景和个人职业生涯计划。

　　一、开展个人愿景和个人职业生涯计划制定的重要性1、开展个人愿景和个人职业生涯计划有利于促进员工的成长以及增加他们在企业的成就感。随着社会和经济的发展，现代企业组织中越来越多的员工越来越强烈地要求改善和提高工作生活质量。企业员工要求改善或提高工作生活质量的含义不仅仅是要提高工作福利待遇，而更重要的是工作要有兴趣性和挑战性。因此，开展个人愿景和个人职业生涯计划设计，可以使职工有明确的发展方向和目标，使职工有机会展示自己的才华，增强身处企业的成就感。2、开展个人愿景和个人职业生涯计划设计是现代企业组织有效地使用人才的迫切需要。现代科学技术的迅猛发展和竞争日趋激烈的市场经济，一方面使企业组织面临着严峻的挑战，另一方面又给企业组织的发展和变革提供了机会。如果一个企业组织不了解自己员工的职业兴趣，也就无法指导员工进行职业兴趣的开发，也就无法培养和调动员工去适应发展和变革的需要。实践经验证明，个人愿景和个人职业计划既为员工提供成长和发展的机会，又是现代企业组织培养人才最经济、最有效的方法之一。

　　二、开展个人愿景和个人职业生涯计划的条件1、提高员工对个人愿景和个人职业生涯计划的认识，是开展个人愿景和职业生涯计划设计的前提条件。个人愿景和个人职业生涯计划是现代人力资源管理与开发中一个比较新的职能。因此，企业的各级管理人员，要加强对个人愿景和个人职业生涯计划的了解，加大宣传力度，使职工充分认识到制定对个人成长的重要性，促使职工积极投入到制定工作中来。2、创建学习型企业文化，增强企业凝聚力，是实施个人愿景和职业生涯计划的保证。企业文化建设是建立现代企业制度的重要内容和必然要求，公司要想留住人才、吸引人才，有效的用好人才，必须创建学习型企业文化，增强企业凝聚力、向心力。今年公司在创建学习型企业文化中提出了不是试点是亮点的口号，并先后下发了九个支持性文件，提出了不少先进理念，说明公司在创建学习型企业文化方面已有坚实的理论基础，为制定个人愿景和职业生涯计划提供了有力的保证。

　　三、开展个人愿景和职业生涯计划的步骤1、提供个人愿景和职业生涯计划咨询。企业各级管理人员要提高各方面的咨询，使每个员工的职业计划目标切实可行，并得以实现。2、帮助员工进行个人愿景和职业生涯计划设计。在提高对员工职业生涯计划认识的基础上，个人愿景和职业生涯设计，对于人生道路来说具有战略意义，至关重要。决策正确，则一帆风顺，事业有成。反之则弯路多多，损失多多。个人愿景和职业生涯设计由审视自我、确立目标、生涯策略、生涯评估四个环节组成。首先，有效的职业生涯设计，必须是在充分且正确地认识自身的条件与相关环境的基础上进行。对自我及环境的了解越透彻，越能做好职业生涯设计。其次，有效的个人愿景和生涯设计需要切实可行的目标，以便排除不必要的犹豫和干扰，全心致力于目标的实现。第三，有效的个人愿景和生涯设计需要有确实能够执行的生涯策略，这些具体且可行性较强的行动方案会帮助你一步一步走向成功，实现目标。最后，有效的个人愿景和生涯设计还要不断地反省修正生涯目标，反省策略方案是否恰当，以能适应环境的改变，同时可以作为下轮生涯设计的参考依据。个人要随时注意修订个人愿景和职业生涯计划目标，尽量使自己职业生涯的计划与企业的需求相适应，跟上时展的脚步，适应社会需求，方不至于被淘汰出局。3、帮助员工朝着个人愿景和职业生涯计划目标迈进。鼓励员工向着个人愿景和职业生涯计划目标迈进的过程中，注意对职业发展不同阶段的员工的关心，对员工要一视同仁，积极地提倡公开而平等的竞争。

　　四、员工在个人愿景和职业生涯设计过程中应注意的问题员工在企业中绝不应只“低头拉车”专心研究某一种专业知识，还应同时“抬头看路”看看这种专业知识在未来社会是否还将为人们所需求。一般说来，以长远眼光看问题，多掌握几种技能要比只精通一门狭窄专业知识更有前景。人们总是习惯于低估自己，结果往往是弄假成真。对此，心理学家罗洛·梅总结道：“许多人觉得，在命运面前，自己的力量微不足道，打破现有的框架需要非凡的勇气，因而许多人最终还是选择了安于现状，这样似乎更舒适些。所以在当今社会，‘勇敢’的反义词已不是‘怯懦’，而是因循守旧”。作为企业员工应避免这样。总之，个人愿景和个人职业生涯计划是企业自身培养人才，调动广大员工积极性和创造性，吸引人才，留住人才的最有效方法之一。企业各级管理人员应尽快使经验管理上升到科学管理，让个人愿景和个人职业生涯计划为企业服务，为员工服务。

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